Alicia Rabadán: 'La transformación digital es un proceso que facilita el crecimiento exponencial a una velocidad vertiginosa de pequeñas compañías' | Fundesem
07 de Marzo de 2019

Alicia Rabadán: 'La transformación digital es un proceso que facilita el crecimiento exponencial a una velocidad vertiginosa de pequeñas compañías'

Entrevista a Alicia Rabadán Lorenzo, Directora del programa “Transformación Digital para Pymes en Fundesem Business School. 

¿Por qué sigue habiendo muchas empresas que no aprovechan las posibilidades del entorno digital?

La energía eléctrica fue una de las tecnologías más disruptivas de todos los tiempos cuando sustituyó a las máquinas de vapor, que causó en las primeras décadas del siglo XX, una extinción masiva de la industria manufacturera en Estados Unidos que no creyó en dicha tecnología. ¿Por qué históricamente los progresos tecnológicos que son tan obvios una vez sucedidos son tan difíciles de ver en el momento en que se están produciendo?

La transformación digital no es una opción o una moda pasajera, tampoco lo fue la electrificación en su momento y ya se agotaron los billetes de vuelta a la era analógica, si bien, las posibilidades de progreso hacia la era de la competitividad, la excelencia y las personas están en nuestra mano. 

Podemos encontrar empresas que todavía no han iniciado el proceso de transformación y otras que lo han hecho sin los resultados esperados. Los motivos pueden ser distintos y sospechosamente semejantes a los encontrados en las “industrial trusts” en los años veinte.

  • Según un estudio de BCG, el 85% de las empresas han emprendido una transformación durante la última década, si bien, casi el 75% no logran mejorar el rendimiento comercial, ya sea a corto o largo plazo, debido a una falta de liderazgo capaz de proveer de una nueva visión, facilitar la experimentación, empoderar a sus equipos y posibilitar la colaboración, entre otros factores.
  • En muchos casos se entiende la digitalización como un cambio exclusivamente tecnológico, como si fuese un fin cuando se trata realmente de un medio, invirtiendo en sistemas y aplicaciones, pero no se está realizando un cambio integral de la cultura empresarial y corporativa, una nueva cultura que debe desarrollarse de forma transversal, pasando sin exclusión por todos los departamentos y áreas hasta llegar a un consumidor diferente, exigente y personalizado. Es un proceso que requiere desempolvar el último Plan Estratégico planteado, llevarlo a la mesa de laboratorio, diseccionar todas y cada una de las partes y someterlo a las pruebas de resistencia en el nuevo contexto, para ver, cómo cada una de esas partes se potencia sustentándose en tecnología. 
  • En tercer lugar, la necesaria definición de nuevos modelos de negocio, en un escenario altamente cambiante hace aflorar la incertidumbre y miedo al error o al fracaso que puede ser paralizante. Si bien, el proceso de transformación digital no se concibe sin el aprendizaje y mejora continua, cuyo máximo exponente es la prueba y error. 
  • Otro aspecto crítico es el concerniente a los Recursos Humanos, piedra angular del proceso. Algunas empresas pueden cuestionarse el tener que renovar a gran parte de su plantilla, con el tremendo riesgo y coste que ello supone y en otras ocasiones, puede requerir de una adecuada capacitación en nuevas competencias y asunción y participación del cambio y todos sabemos, cuán difícil y resistente puede suponer dicha adaptación. La resistencia a la pérdida de estatus quo también supone un desafío, comprensible por otro lado, aunque se puede superar con éxito. 
  • Por último, cabría señalar la falta de información y formación, ¿qué es la transformación digital? ¿cómo implementarla y qué costes implica? ¿por qué es necesaria? Según un estudio de la Conselleria de Economía de la Generalitat en referencia al sector retail, una de cada diez pymes está en estado cero de madurez digital; cuatro de cada diez, en fases muy poco avanzadas; seis de cada diez empresarios reconocen no tener conocimientos suficientes en e-commerce, y siete de cada diez no ha recibido formación en estos temas. 

¿Crees que es un proceso asumible para pequeñas y medianas empresas? ¿Cuáles serían las diferencias frente a organizaciones mayores?

La transformación digital va de estrategia, de nuevas propuestas de valor y sobre todo de personas y conocimiento, no de tamaño, siendo asumible por cualquier tipo de organización y actividad, de servicios, fabril,... La clave está en la definición y correcta implementación del proceso. 

Podría pensarse que las grandes organizaciones cuentan con ventaja, si bien, son numerosos los ejemplos de intentos inicialmente fallidos como el caso de General Electric que se embarcó en un ambicioso proyecto para transformar sus ofertas de productos y servicios, creando capacidades digitales impresionantes, incorporando sensores en muchos productos, construyendo una nueva plataforma de software para el internet de las cosas (IoT) y transformando modelos comerciales para sus ofertas industriales y relaciones con proveedores. Algunos indicadores de rendimiento comenzaron a mejorar, sin embargo, no fue suficiente, los inversores no parecieron reconocer su transformación y el precio de las acciones ha estado languideciendo durante años. Otros ejemplos son Lego, Nike, Procter & Gamble, Burberry, Ford… 

Las grandes compañías cuentan con un gran pulmón financiero para abordar proyectos, si bien las pequeñas y medias pueden ser más ágiles, flexibles y rápidas al contar con una estructura más ligera que favorece la adaptación y la mejora continua, disponer de un conocimiento más concentrado y poder atender nichos de mercado a los que no llegan las grandes organizaciones (long tail). 

La transformación digital es un proceso que facilita el crecimiento exponencial a una velocidad vertiginosa de pequeñas compañías, pensemos por ejemplo en Airbnb o Netflix… 

¿Podrías enumerar un ejemplo concreto de transformación digital para algunas de las áreas comunes existentes en muchas empresas?

Un área común y estratégica en cualquier empresa que podríamos tomar a modo de ejemplo es la relacionada con los Clientes y la forma de llegar y comunicarse con ellos. 

En la era industrial, los clientes han sido vistos de una forma agregada, como un colectivo pasivo y poco personalizado a los que persuadir para la compra de nuestros productos y servicios, prevaleciendo un modelo de mercado de masas focalizado en el crecimiento de economías de escala a través de la producción masiva donde un producto servía para muchos clientes y una comunicación masiva, por medio de mensajes que alcanzasen al máximo número de clientes posibles al mismo tiempo sin feedback. 

En la era digital, cambia el paradigma, los clientes adoptan una actitud proactiva, están conectados e interactuando de muchas formas y distintos medios, influenciándose entre sí, compartiendo sus experiencias de compra, marcas y creando opinión y reputación.  El uso de las herramientas digitales cambia la forma de informarse, descubrir, evaluar, comprar y usar los productos además de publicar, innovar y estar conectados con las marcas. Desean productos y servicios en un formato experiencial, bajo demanda y “customizables”. Debemos visualizarlos como nodos de una amplísima red interactuando dinámicamente. 

Ello obliga a tres acciones principalmente: repensar el tradicional funnel de marketing en cada uno de sus estadios y añadiendo nuevos (por ejemplo, la publicidad intrusiva de TV, radio, puerta fría cede a favor de buscadores, blogs, recomendaciones, etc.); reexaminar el “customer journey” de los clientes que incluye el uso de redes sociales, buscadores, uso de móviles u ordenadores, visitar un establecimiento físico o el uso de online chat y entender la esencia de su comportamiento (acceso a la información, participación/interactuación, customización, conectividad y colaboración). 

Desde que comenzaste tu trayectoria laboral en organizaciones hasta hoy, ¿cuál es tu experiencia en el proceso de cambio hacia la era digital?

Ciertamente ha supuesto un largo proceso, todavía recuerdo la primera conferencia a la que asistí sobre Comercio Electrónico en el año 1997 para la implantación de un incipiente portal de venta online entre nuestro grupo empresarial y los clientes y el deseo de automatización de los procesos administrativos y de compra. 

Si bien, el proceso se ha acelerado vertiginosamente en los últimos años con el desarrollo, acceso y uso de nuevas tecnologías. Desde mi experiencia en el sector financiero,  una actividad que no había variado sustancialmente en los últimos 50 años, inició un proceso de cambio que afecta a todas las áreas y actividades, empezando por un replanteamiento del Plan Estratégico motivado por un nuevo contexto con muchos y nuevos competidores y demandas y necesidades cambiantes de los clientes que propició un cambio en toda la estructura organizativa, formas de trabajar con la inclusión de metodologías agile, desarrollo de nuevas tecnologías para el acceso a información y transaccionalidad básica, formas de comunicarse con los clientes, desarrollo de nuevas competencias en las plantillas y políticas de adaptación al cambio e innovación… 

Desde el área de la formación, principalmente en postgrado, asistimos a la evidencia de que, los hasta la fecha había sido los buques insignia de las Universidades y Escuelas de Negocios, resultan algo menos atractivos y deben aprender a convivir con nuevas modalidades online o blended de menor duración, con accesibilidad a través de cualquier tecnología y cualquier lugar del planeta, especialización y actualización permanente de contenidos, adaptabilidad y flexibilidad de los programas, aportación de  valor sustancial de los docentes (dado que internet ofrece ingente cantidad de contenidos), los Moocs, etc. 

Por último, comentar, cómo la nueva era digital genera nuevas demandas y necesidades a nivel personal, de todos nosotros, relacionadas con la capacitación de nuevas competencias y manejo de tecnología, reorientación de carreras profesionales, adaptación y gestión del cambio… en cuyo ámbito he tenido la oportunidad de realizar procesos de coaching y formación para colectivos específicos.

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